蘭亭は、株式会社スリーエム（所在地：大阪市天王寺区、代表：橋本）の一事業としてオープンした中華料理店です。スリーエムは1988年から台北に支社を持っており、長い年月をかけて台湾・中国とのネットワークを築いてきました。台湾から原材料を仕入れやすかったこと、中国語を話せるスタッフが社内にいたことなどをきっかけに、2005年に1号店をオープンさせました。

蘭亭は、本格台湾中華を日本人向けにアレンジしたお店です。現地台湾での食材や味付けを徹底的に調査したうえで、日本人が美味しいと感じられるようにアレンジしています。

また、これまでは、中華料理といえば紹興酒や青島ビールといったイメージを持たれていましたが、新しい楽しみ方としてワインやシャンパンも提案しています。

実は、日本人一人あたりのワイン消費量は年々上昇しています。ですが、中華とワインを合わせるレストランは、そう多くありません。そこで蘭亭では「創作中華 × ワイン」のコンセプトをもとに、各店の料理長とソムリエが施策を重ね、ワインに合う料理を生み出しています。人気メニューのひとつ「蘭亭特製酢豚」はワインとの相性も良く、赤ワイン、白ワインどちらにもよく合うので、お客様にもワインとのペアリングを楽しんでいただいています。

大学卒業後、洗剤メーカーの営業職を経て、食品の小売販売業を行う会社で約8年勤務していました。店頭販売スタッフを経て、マーケティング、店舗統括責任者など、さまざまなポジションを経験するなかで、顧客の平均購入単価を3,500円から7,000円に大幅に増価させたり、店舗の平均月商を5倍にしたりと、戦略を立て、実行することで成果が見える体験を重ねてきました。

蘭亭に参画する直前の数年は、計9店舗の新規出店をリードし、スタッフ管理と育成、収支管理、採用活動、事業計画の策定など、店舗経営に関する様々な業務に携わってきました。この経験を生かしたいと選んだ次のステージが蘭亭でした。

これまで、商品を販売する先として、そして自身が働く場として飲食店と関わってきました。その中で感じていた課題は、労働時間の長さと給与の低さ――より抽象的に言うと、飲食業界に携わる人の社会的地位、すなわち待遇が低いことでした。

実際に蘭亭でも、私が入社する前の年間休日は96日、評価制度が存在せず昇給の基準がわかりにくいといった課題がありました。また、明確なキャリアパス（キャリアアップのために必要な道筋）も示されていなかったため、若手は長く「先輩の背中を見て学ぶ」という状況になってしまっていました。蘭亭の経営に携われるのであればまずはそれらを改善したいと強く思っていましたね。

父親が経営者だったことも影響してか、私は若いころから経営に関するさまざまな書籍を読んでいました。21歳で京セラグループ代表・故 稲盛和夫さんの本を読んだときに、京セラの経営理念である「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」に感銘を受けました。組織の利益が上がりさえすればいいと考える経営者もいるなかで、本物の経営者は、社員の幸せも心から考えているのだ、と知ったんですよね。

その考えが長く自分の中に残り続けていました。蘭亭に入るとき、「飲食業界が“業界全体として”社員の幸福にまで目を向けられていないのだとしたら、蘭亭を業界第一人者にすればいい。自分がそこまで引き上げるんだ」と考えました。

代表的な取り組みのひとつが、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の策定です。ベンチャー企業などでは一般的になってきているMVVですが、飲食業や中小企業でこれを掲げているところはまだ多くはないと思います。

ですが、よりよい組織を作り、事業拡大を図るうえで「蘭亭で働くことでどうなっていけるのか」「一緒に何を目指していくのか」を従業員に見せることは欠かせない。そこでMVVのほか、それらを達成するための中期ビジョン、蘭亭での「かっこいい」の定義などを定め、蘭亭の目指す姿を明確にしていきました。

はい。MVVで理想の姿を掲げるのがとても大切なことである一方、現場で働くスタッフにとっては、それが自分の人生にどのように影響するのか伝わりにくい一面もあります。そこで、あえて中期ビジョンとして具体的な休日日数や賞与回数を示し、スタッフの具体的な行動目標まで落とし込もうと考えました。

また、長く飲食業界で働くスタッフにとっては、労働時間が長く休みが少ないこと、給料が上がらないことが悪い意味で“当たり前”になってしまっています。でも私は、それは当たり前じゃない、疑問を持っていいことなんだと伝えたかった。今いるスタッフだけでなく、新たに入社してくれるスタッフにもここに賛同し、このビジョン（目標）を成し遂げるために一緒に切磋琢磨してほしいという気持ちを込めました。

昇進・昇給のためには、「基準を作り、示すこと」「先輩社員が後輩社員の育成に力を尽くすこと」のふたつが必要不可欠です。

蘭亭にはこれまで評価基準が存在していなかったため、外部の専門家を巻き込みながら、評価基準の策定に取り組みました。同時に、新人スタッフを育てるための教育プログラムも構築。評価シート・教育プログラムと照らし合わせながら、上長から振り返りやフィードバックを行う場も月に1回設けました。

そうすることで、若手には「次はどこを目指したらよいのか」のスモールステップが見えやすく、上長としても、次のステップを目指すために今不足している能力は何か、という差分が見えやすくなる。双方にとって良い仕組みが生まれたと感じています。

はい。数値としてもかなり改善されてきています。

たとえば年間休日と労働時間。私の当初は人手不足が原因で、正社員には96日しか休日を付与できていませんでした。96日というと、およそ月8回。しかし、その8回すら人手不足できちんと取ってもらえない月もありました。

さらに、1日3～4時間の残業が連続して発生する時期もありました。休ませてあげたくても、人がいないからできない。そんな状況を改善すべく、採用活動を最優先業務として、求人票の改善、中長期を見据えた採用活動、待遇の改善を行い、人手不足を4ヶ月で解決させました。結果的に、年間休日を115日にまで増やすことができ、残業時間も大幅に削減できています。

中期ビジョンに掲げる120日まであと数日。若手社員を育成し、できることを増やしたり、業務を効率化したりすることで、可能な限り早期に達成したいと考えています。

評価制度の導入では、求めるスキルを明確化したことでスタッフが次のステップを目指しやすくなり、離職率が20％から8%にまで減少しました。加えて、昇給の基準も明確になったため「給料が上がらないからやめたい」という打診がなくなり、スタッフが前向きに昇進・昇給を目指すようになりました。

若手の育成についても成果が表れ始めています。教育プログラムを作るまでは、新人スタッフが中華鍋を振れるレベルに育つまで5年以上の期間を要していました。飲食業界では「先輩の背中を見て覚えろ」という風潮がまだまだあり、蘭亭でも必要なスキルやステップが言語化されていなかったんですよね。

教育プログラムを実装したあと、平均で2年6ヶ月で鍋を振れるレベルにまで人が育つようになりました。2023年4月に入社した新卒社員は、入社からわずか8ヶ月でランチ時間帯で鍋を振れるようになりました。もちろん基準を緩くしたわけではなく、これまでと変わらず蘭亭の味をクリアした上で、です。

実はこの変化には、教育プログラムを作ったことに加え、評価制度に「部下指導」の項目を策定したことも影響しています。

飲食業界に限らずですが、「教えるよりも自分でやってしまった方が早い」と思えることってたくさんありますよね。ですが、それをいつまでも店長や料理長がやっていたら若手が育たず、重要な調理を常に店長や料理長が担当しなければなりません。すると、どれだけ新しい人が入ってきても本質的な「人手不足」の課題は解消されず、年間休日や給与のアップが達成できない。

教育プログラムだけでなく、MVVと評価制度を併せて作成したことによって、後進育成の重要性を職責が上のスタッフが認識するようになり、蘭亭全体としての教育体制が改善されました。

私が参画してからの蘭亭は、定性・定量の両面で改善を続けており、皆さんにとってやりがいのある環境を整えられてきています。年収については道半ばではありますが、20代後半で400万にさしかかり、店長クラスでは650～700万円を支給できる体制を、本気で作っていきたいと思っています。

売上も昨対比120%（既存店対比）と順調に伸びており、2025年末には現在の倍の8店舗に店舗数を増やす予定です。課題もたくさんありますが、よりよい蘭亭を力を合わせて作っていきます。

そして蘭亭を「日本一、格好いい中華屋に。」

日本一格好いい中華屋を一緒に作りたい方、一度きりの人生を思い切り楽しみたい方は、ぜひ蘭亭へお越しください。お待ちしております。